Andrés Vallejo se preguntaba en su columna del miércoles pasado: “¿Qué pasa con El Nacional?” “¿Qué cosa grave pasa en el club organizado por excelencia, en el que las Fuerzas Armadas del país han tenido la dirección desde que se fundó?” Preguntas válidas porque es un club que ha tenido los mayores logros deportivos en el país, mientras el desempeño del año pasado fue malo (3 entrenadores y un casi descenso) y el inicio de esta temporada ha sido preocupante.

Se debe decir que el fútbol ecuatoriano está viviendo una transición en sus modelos de gestión. Hace más de una década definí que en el país habían dos modelos administrativos de los clubes: el primero caracterizado por el “mecenazgo”, propio de la existencia de un individuo acaudalado que ponía “plata y persona” para el funcionamiento del club. En este caso están, por ejemplo, Barcelona de Guayaquil y, en su momento, el Deportivo Quito. El segundo fue el que llamé “parasitario”, surgido de una institución –pública o privada- que auspiciaba a un equipo: por razones de formación la Universidad Central con LDU, por necesidades de legitimidad política el Municipio de Cuenca con el Deportivo Cuenca y por requerimientos de la promoción privada la Empresa Eléctrica de Guayaquil con EMELEC.

Estos modelos de gestión entran en crisis por el desarrollo mercantil que tiene el fútbol a nivel mundial y por la nueva realidad nacional. El Nacional es probablemente el club que más ha sentido este condicionamiento estructural, principalmente por dos motivos: por un lado, porque desde su origen estuvo vinculado directamente a las Fuerzas Armadas en tanto se presentaba como su representante, porque económicamente dependía de ellas y porque su gestión estaba vinculada a las FFAA (en la dirección rotan las tres fuerzas). Y, por otro lado, porque construyó una imagen corporativa sustentada en el criollismo y en el nacionalismo, tributarios de la misión de defensa de la soberanía nacional y del momento histórico.

En la actualidad el modelo de gestión y la imagen corporativa se encuentran en crisis, en apariencia irreversible. Por eso el club debe refundarse, desde su raíz y desde su estructura. Por ejemplo, en épocas de la globalización, no es posible seguir con la imagen del criollismo y del nacionalismo, porque lo ancla localmente en un espacio que le aísla y le hace perder competitividad. La imagen corporativa debe, hoy en día, generar identidad, adhesión y marketing; sin que sea una correa que lo enclaustre social y espacialmente: la dualidad criollismo de imagen y criollismo de jugadores ha llegado al límite, no resiste más. Clubes como el Atlético de Bilbao siguen existiendo con esa tesis gracias al marco de la reivindicación de la autonomía vasca dentro de España; pero es una excepción y es una realidad que no le da resultados deportivos importantes.

La norma que elimina las distintas formas de gremialismo en el país le produjo un golpe muy fuerte en el ámbito financiero y en términos del modelo “parasitario” de gestión. La “desmilitarización” del club se impone, para beneficio de las FFAA y del club. La experiencia exitosa de la transición de Liga Deportiva Universitaria es muy interesante: en 1974 se desvinculó de la Universidad Central -por los problemas que generaba al Club y a la Universidad- logrando subir de la segunda categoría, ganar dos títulos nacionales y construir su Country Club. En esos años refundó la institución para, posteriormente, convertirse en un ejemplo dentro del país y la región: su patrimonio, sus títulos internacionales y la lógica organizacional así lo muestran. Y la Central está en el directorio.